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是管理者的问题，还是员工的问题？

Sun, 29 Sep 2024 00:00:00 +0000

结合一些事情，引发了这个话题的思考，具体到一个项目，团队中有领导者，也有配合者，也有普通的员工。大部分企业都是项目制，团队因项目自动组建和打散，短则十几二十天，长则几年。

项目推进过程中出现各种各样的问题，然后解决掉问题，这是团队正常运行的核心价值所在。

类似的项目一个团队所要做的事项基本上是差不多的，甚至是可以量化的。

但是有意思的是，如果你注意观察就会发现，不同的团队，处理问题的多少会有非常大的差异。有的团队可以轻松应对，从容不迫，甚至游刃有余。

而有的团队可能恰恰相反，灭火队员一样，每天搞的焦头烂额，大家都怨声载道，领导说员工做事能力差，甚至不出活，员工说领导一天到晚瞎指挥。搞的都不满意，然后可想而知，工作的成果肯定也不会好，这就会导致更大范围不满意。

现代管理理论我们基本上都是照搬西方的，没有形成东方的管理方法，日本倒是在这方面做了不少贡献，稻盛和夫、丰田昭夫等在东方的管理方法和管理哲学上做了不少贡献。

中国有一句老话，“将帅无能，累死三军”。一个团队去消灭项目中的任务和问题，和军队的打仗有不少共通之处。

所以中国也出了一些新的管理理论，比如简单粗暴一点的，没有不会做事的员工，只有无能的领导，问题都在前三排等等。

具体到某一个项目的特定情况来看，每个员工的属性和能动性是不一样的，甚至有专门摸鱼不做事的员工存在。

而领导层如何带领一个层次不齐的团队，甚至满目疮痍的团队去完成任务，确实是个非常大的挑战，不同的团队领导，风格不同，做事的方法也不同。

所以我们经常会看到前面说的第二种情况的团队，第一种情况的团队其实不多。

作为一个组织、有处理事物的程序和规则，我能想到的，是管理者没有建立好一个项目的“系统”，导致自己和员工都成了灭火队员，状况百出，甚至陷入崩溃死亡螺旋之中。

越崩溃就越做不好事情，越是这样，整个团队就越崩溃，如此往复，直到到达某一个零界点，瘫痪掉。下面的思维导图是我总结的系统论的要点：

这可能就是建立系统的必要性，当然，不是事情到了无法收拾的地步，才去建立系统，而是作为管理者的领导层在一开始就要建立起这样的系统，只有如此，才能走的从容有序。

不信你去观察，只要是项目推进井井有条，那么领导层和团队肯定是有一套稳定的，持续改进的系统在起作用。从这个角度上来，项目推进的不畅，整个团队成了灭火队员，人人怨声载道，可能还真的不能责怪员工躺平或者不努力，管理者确实需要管理者去主导这个系统的建立。

推荐：世界是个巨大的草台班子，那么个人该怎么办

上文：基于 Notion 的人生系统模板分享

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禅定时刻

这两天发生不少大事，其实和我们息息相关，还是要关注外围的大事件，这些大事都会深刻影响我们的生活、工作等，把自己做成一个开放系统，而不是两耳不闻窗外事，自我封闭。人在上了一定年纪后（很多人认为是35岁），越来越难接受新事物、新的思想，更不要说重构价值观、世界观了。认为就应该是这样，其实世界是在不断变化更新的，由一连串的重大事件组成。

很多项目可能过度管理了

Wed, 07 Aug 2024 00:00:00 +0000

我从事的很多是建设项目，作为项目管理中很大的比例，近些年的建设项目管理几乎代表了国内“项目管理”这个词。

和国外不同的是，国内很多企业喜欢自己去动手管理，而不像国外那样，喜欢启用专业管理公司，这样的控制力更强，“控制”好像是贯穿整个项目的建设过程。

现在的公开公平公正，我们依然能看到控制的影子，几个亿的项目，几家候选人的报价，只相差几十万，几千万的项目，候选人报价只相差几十块的例子屡见不鲜。这可能正是控制的结果，违法甚至已经彻底公开化了，明目张胆，私营企业都不敢这么玩。

我之前在开发企业供职多年，几乎每个项目都是非常折腾，搞得各个层级的人都压力山大。

回到项目本身，一个建设项目增加了这么多管理措施、管理人员、管理势能，品质提升了多少？投资控制住了吗？进度又如何？

我只知道的是，大概80%以上的项目，到最后都在抢工，然后一地鸡毛。

不少人从学校毕业，就进入这个行业，进入类似的项目。这会让人误以为，项目建设就应该是这个样子。

其实很多年前，我们的项目建设并非如此，更多的是各司其职，井井有条，稳步推进，这才是项目的建设应该有的样子。我们对比了20年前项目的各个指标，现在管理人员增多了，管理方法更先进了，材料选择更多了。令人遗憾的是，无论是施工质量、成本、还是建设进度，都不增反降，并且是大幅下滑。

对比下来，今天项目建设过程变成这个样子，究其原因其实是管理过度了。

开发公司的管理是重灾区，管理层级多，从老板到项目一线，大多数要设置3-4级管理，每个层级为了完成自己的KPI，甚至超额完成KPI，层层加码，汇总到项目建设一线，已经多如牛毛，甚至成了不可能完成的任务。

甚至有的层级，为了显示自己岗位的存在的必要，硬生生给自己加戏。但最终结果的落脚点，都落在了建设项目上。

开发公司的目的是开发项目，所以，围绕项目建设衍生出了很多的管理岗位，严格意义上来说，开发公司的岗位属于项目管理岗位。

但真正的项目管理岗位远远不需要这么多。

当我们应用第一性原理，让项目的建设管理回归到最初的样子，会发现，只要你按照既定的程序，选择专业的建设队伍，大部分的管理是不需要的。

之所以造成很多混乱的局面，是因为各个层级的管理都落在了项目上了，导致的混乱。总结一句话就是管理过度。

学西方管理40年，发现又回到了最初的时候，这些年我们自创了不少理论和方法，实践下来好像并没有什么用，反而造成了很多问题，也闹出了不少笑话，所以，你再见到几个候选人的价格只相差小数点后面几位不要觉得奇怪，没出一个同样的价格已经是良心发现了。而这只是普通大众管中窥豹看到的冰山一角而已。

推荐：保持产品运行主体的精简

上文：未来城市方向新思考

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禅定时刻

今天早上起来，发现有点微微的凉风了，明天立秋，气温也下来了2度。

保持产品运行主体的精简

Thu, 18 Jul 2024 00:00:00 +0000

今天看到知识星球老板吴老师的回复，很多人建议星球将上传视频功能放开，说实话，那样服务器资源将是非常庞大的一笔开支，早些年很多初创公司搞视频的，都被服务器费用烧死了。

知识星球现在应该是保持小团队运营，有点像《小而美》作者提倡的那种经营模式，保持小团队，保持盈利，这样产品能走的更长久。也符合知识星球这样的产品定位。

其实星球“JZhou的朋友们”前身，就是可以上传视频的，因为注册的早，被灰度测试的时候灰度到了，付费周期也是一次付费用就有效（现在官方没有这种付费模式了）。去年我准备重启这个星球的运行，特向官方申请修改了这个星球的，将付费模式改成了固定时长，当然，早期的特权同样也消失了。说实话，并没有什么遗憾，我很理解，加上本身星球基本上是一图文为主，没有上传视频的刚需。为了对抗薅羊毛的不法分子，张辉老师的长文分享其实是以语音的形式上传到星球。

很多违法的免费分享灰产，都是将付费星球内的内容直接复制过去在编辑分享，甚至卖钱，头号星球“生财有术”的内容分分钟就被搬运到灰产的共享群里。其实我们还是本本分分做产品更好，像知识星球官方这样就挺好，尽量压缩成本开支，保持产品持续开发迭代。

知识星球明年就10周年了，对于一个互联网产品来说，早已经过了增长期，到了成熟期，成本是不得不重点考虑的因素。

其实我们做其他产品也是如此，知识星球团队提供了一个不错的参考，在深圳，能生存下去的公司着实还是不容易的。现在很多人提倡的创业方向就是一个人公司，实在忙不不过来了再请助理，意味着，所有的事情，包括一些鸡毛蒜皮的事情都得自己来。

这也是我之前一直说的，保持下场干活的能力，这个能力不能丢，很多人当了领导之后，不能自己亲自动手干活，这样创业的成功率是不高的。

以前那种高举高打的模式已经玩不转了，烧的毕竟都是投资人的钱，资本是要求回报的。以前那种路径，在当时的环境下可能是最好的选择，但是现在的大环境下，就不是了。

禅定时刻

川建国同志貌似很稳了，让大家再次体验一把华尔街只狠。

保持小而美

Fri, 19 Apr 2024 00:00:00 +0000

以前说公司要保持小而美，现在看来，这一套理论可以扩展到很多领域。

对于创业团队来说，现在大家都有个共识，就是保持小而美，简洁高效是最重要的。国外团队早已经开始这么做了。

以前很多互联网科技企业，上来就是几轮融资，然后开始疯狂扩充团队，冲规模。这在以前的拓荒时代是可以的。现在已经过了那个野蛮生长的时代，经济不好，整个行业发展也到了瓶颈期，你看看排名靠前的，国内外都还是那几个公司，甚少有像之前那种，几年就一个迭代，技术更新迭代带来的就是商业模式、企业的迭代，有一种你方唱罢我登场的意思。

而现在，发现这种模式不行了，创业团队想复制以前的路径走不通了，还没等融到资，企业先撑不下去了。

这两天正在读和组织、组织数字化相关书，组织的数字化是趋势，无论在哪个时代，组织规模大永远都是更新迭代最大的阻力。而组织的数字化只不过是一种提高管理效率的手段罢了。并不能从根本上解决组织根本性的问题。

要想组织不继续熵增，那么维持小而美，一直是最原始，也是最直接的方法。最近notion刚接受采访，这个当红炸子鸡公司到目前位置才650人，每年营收2.5亿美元，客户量也达到1亿左右。

记得几年前他们团队总共十几个人，用户量高达几百万。他们的团队非常多元化，但是有奈飞文化的影子，就是只用最牛的人，一个顶好几个人用。这样的好处是，保持组织规模的小而高效，也能为每一位员工提供行业内相对高的薪酬。这和《用系统来工作》的作者在经营公司时的逻辑不谋而合。

而国内很多初创团队也开始走这条路，在初期，尽量克制团队的扩张，保持相对小的规模。这更加可能让专业成功，而不是让公司倒在创业的路上。杭州不少做带货和自媒体创业的例子，团队总共不超过十个人，每年营收几千万。加上现在又有AI的加持，很多岗位其实都可以被替代，反而可以大大提高工作效率，降低沟通成本。

AI 的赋能已经在各行各业中得到验证，就像我之前说的，国内可能不会诞生想openAI这样的公司，但是AI各种功能将是各个大厂的业务能力的标配。钉钉今天已经发布了AI市场，高达几十个不同行业，不同场景的AI应用，将帮主你提高工作效率。未来一个公司可能真的不需要那么多人了。

未来已来，你准备好吗？

禅定时刻

这两天被写作软件以及电脑折腾，网站也出了点问题，做了些调整，耽误了不少时间，对于企业来说简洁高效，对于个人来说，使用的工具，平台同样如此，还准备再精简一批平台，保持简洁和专注力，或者做一些分层。notion 确实在 all in one 上越走越远帮助职场人士节省了不少时间成本。

持续优化工作系统

Wed, 20 Mar 2024 00:00:00 +0000

周末两天没回微信中工作信息，基本都在正常处理，只接到一次电话，沟通后发现对之前的部署有理解上的偏差，解释后，可以正常推进。这是系统在发挥作用，而不是每天用自己的肉身去工作。

说实话，在工作中构建系统并不容易，尤其是在传统行业，大部分岗位都是一个萝卜一个坑甚至一个萝卜负责几个坑。像打仗一样，或者自己干得像个灭火队员是常有的事。

甚至于你的老板就希望看到这样，美其名曰，工作饱和。

相反，如果不是这种走路带跑的状态，就被认为在偷懒，工作不饱和，即便工作完成度很高，也会被这种有色眼镜覆盖到。

我觉得这来过年经济放缓是好事情，很多公司不再马不停蹄，不再高周转，也不再像以前那么卷。

因为只要是个正常人，都会想，即便之前那么卷，在面临行业大趋势的情况下，已然如累卵，不堪一击，那么问题到底出在哪里。

更多老板和公司高管都开始反思，开始捡回来改革开放初期向人家学习公司治理的心态。再次开始审视这些年我们向西方借鉴公司制度和管理，然后开始自己发挥改造。到头来发现还是有很多问题，于是再次拿起教材，重修公司管理。

是的，更多老板、高管们，开始重新学习西方公司管理。只因为这些年，我们并没有形成自己的企业管理方法论。更没有什么可以让别人学习借鉴的创新。

所以说，这两年的经济放缓是好事。开始重新重视公司管理了，而不是大好快上，不然就被对手抢在前面的焦虑感在驱动。

这也让我之前说的构建工作系统成为现实。最传统和标准的工作系统，还是包含：

1、战略目标

2、执行原则

3、程序性文件

看起来很容易，但是具体到不同性质的工作中，你就得花费心思和精力去构建这一些。

因为每个工作性质不同，这些内容也不同，你没有办法复制粘贴别人现成的文件。

即便工作内容相似，不同的团队、公司文化也不同。所以，最终，你还是拿出纸来，开始按照上面的顺序，写出这三个文件。

虽然写出这些内容需要耗费不少时间和精力，并且还得不断修正调整。不过从长远来看，是值得的。因为之后的每个日子，你都会享受到今天所做努力的时间复利。

再也不用每天干得像消防队员了，再次恢复到井井有条的状态，让工作和生活重新回到你的掌控之中。

推荐：用系统来思考和解决问题

上文：做私域的，又悄悄回归微信

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禅定时刻

今天11点06分是春分节气，意味着太阳直射赤道，白天和黑夜对半开，明天开始，白天变长，黑夜变短。

话说，今天你立鸡蛋了吗？

没有目标，向前走

Sat, 23 Dec 2023 00:00:00 +0000

我在星球里分享了一篇短文的中文版，挺有意思，你无法想象是出于这个一个作者之手。

BaseCamp 公司创始人 Jason Fried 很有意思，这个公司的两个创始人喜欢写文章，还出了几本畅销书，比如今天他们的《重来》系列已经出到第三本了，每一本都挺畅销，但是他们公司是做办公软件的，尤其是项目管理软件，BaseCamp就是他们公司的项目管理软件，除了搞软件开发，这两创始人很喜欢写文章，还出书，公司也活的挺好的，收入不错，从来不卷，你可以通过《重来3：跳出疯狂的忙碌》一窥他们公司的情况，以及对于一家不卷的公司是怎么管理的。

他之前写的文章挺有意思，叫做《我从来没有目标》，你可以阅读一下：

我不记得自己有什么目标，那种很具体的目标。

有些事情我一直想做，但如果不做，我也能接受。有些事情值得去做，但如果没有做到，我也不觉得很遗憾。

我的目标不是那样。

我做事，我尝试，我建造，我想要取得进步，我想让我做的东西使得自己、使得公司、使得家庭、使得社会变得更好。但我从未设定过目标。这不是我做事的方式。

目标是当你到达时就会消失的东西。一旦你到达了，它就消失了。你总是可以设置另一个，我只是不按这样的步骤行事。

我只是做我正在做的事情，然后就到了现在的地方。今天我继续以同样的方式对待工作和生活。

我真的很喜欢吉姆·库达尔（Jim Coudal）对目标的评价：

“我们大多数人大多数时候不快乐的原因是，我们设定的目标不是为我们实现目标时要成为的人设定的，而是我们在设定目标时为我们设定的目标。

这是一篇短文，原文链接在这https://m.signalvnoise.com/ive-never-had-a-goal/

做管理最重要的一项就是设定目标，而这家做项目管理软件的公司，却不设定目标，

这也就能解释了他们这家公司为什么不卷。

不设定目标并不是说不进取，不创新。相反，他只不过不想循规蹈矩地生活，一个目标完成，接着奔赴下一个目标。

这样的工作其实是缺乏创造性的，而创造性，需要更多的思考，接受失败和延期，这和一般的大公司倡导的对其目标是完全相反的做法。这是比较适合一些轻资产和小而美的企业的。对于大企业来说，一旦如此，摸鱼的人会很多，最终导致企业会陷入绝境。

小公司人数少，一个萝卜一个坑，而且都在老板的眼皮底下，可以开展这样的管理实践。Jason Fried他们的公司就是一家不大的IT公司，收入可观，历经十几年，依然活得挺好，真是让人羡慕。

我们这其实非常缺少这样的小公司，大部分公司都非常内卷，也外卷，你追我赶，你死我活，所以在这些公司里的人，也非常累，缺乏创造性。

最终落在公司的产品和盈利模式上，你的产品得有足够高的附加值，并且可以穿越周期，大部分人只想着赚快钱，因为你不赚，就被别人赚走了，这种“抢”的文化也注定了只有这样的公司，只有等大家都慢下来了之后，才有更多的经历和心思去思考如何发展创造性。

推荐：成大事者都是乐观主义者

上文：冬至日

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探寻财务与精神自由之路

学会在复杂事情中理清思路，这是职场加分技能

Sat, 25 Nov 2023 00:00:00 +0000

前两天手上的一个设计项目进入了关键时刻，而且由于其他方的错误决策，让整个事情的推进变得更加复杂和艰难，即便我已经提醒采用这种方式是最不好的。

其实事情非常简单，二次装修设计涉及到对原图纸的改造，导致原图纸需要重新变更审查后才进行装修图的审查，这是分别不同的设计公司负责。

而由于商务和其他方面的考量，我建议的该部分变更由原施工图设计公司负责完成被否决。而选择了另外一条路，由装修公司找另外一个合作的设计公司来做这方面变更的画图工作，再提交原施工图设计公司复核套图框出图。

也就是说，相当于三个设计团队来完成这个事情。如果都比较给力也就是简单的团队磨合的问题。

以我以往的经验来看，这种临时找过来的，基本上都是业绩队伍或者干私活的，不仅仅是团队磨合问题那么简单。

待图纸出来后，果然不出所料。

用“达不到预期”来形容已经太委婉了。

于是各方管理者被拉到一起开了好几个会，期间各方管理者的输出观念和处理问题的思路又不合，所以导致项目的推进反复、曲折，成果与各方预想的都不一样。

最终，还是退而求其次，基本上50%退回到我之前的建议上来。也就是说，原施工图设计公司，大部分需要自己重新来画图以完成这个变更审查工作。

期间我有几点启发：

1、团队合作的意见左右摇摆，不能形成统一的意见，即便会议上形成的决议也能随意在会后被推翻，那么说明最高决策者是要付极大的责任的。我的建议是，多采用书面固化，即便决策调整了，也要固化决策内容，增加推翻决策的成本和摩擦力。

2、团队协作的平台很重要，也是导致大家严肃性不够的根本原因。

3、在复杂的事情中如何快速的理清事情的根源和处理思路在这个时候非常重要，参与各方的诉求和考虑问题的出发点都不同，导致管理的目标也不同。其中有几次，我的思路也被带偏，没有强硬坚持自己原定的执行路线。太强硬也会被人说偏执甚至固执，这也是多团队协作所面临的挑战。

4、很多时候，当大家都在过程中的各种琐事搞的焦头烂额的时候，是最容易出问题的时候，这个时候需要停下来，冷静思考复盘整个项目的初衷、进展、参与各方的实际情况和诉求。一旦最初的路径被抛之脑后，那么就会陷入日常的琐碎不能自拔，最终项目也不可能达到预期的效果。

5、采用项目制，在软件或者本子上，记录梳理整个项目突进的资源、进展、调整、阶段结果。并且每周或者每天去review项目的情况，有助于加深和理清思路。我在notion上将每个手上的项目用这种方式罗列出来，之前是每周review，那么遇到复杂的项目，得每天review，确保事情的进展乃至偏离有迹可循。

项目团队今天面临的问题

Tue, 14 Nov 2023 00:00:00 +0000

今天虽然是周末，项目团队还是发生了一些事情，基本上可以说之之前一段时间，所有事情的延续，量变引起的质变。

总结起来，有很多方面，之前也写过一些，比如管控预期。

人的欲望是无穷的，管理者的预期也是，所以要学会适当管控预期，很多管理者并不明白这些，以为从术的层面加强沟通就能解决问题，这是个错误的导向，预期管控更像是顶层设计，如果预先没设定好，那么无论从术的层面如何去想办法，都没有用，也不可能根本上得到解决，这也是我们经常在很多场合遇到难以收拾局面的情况，这只不过是结果呈现。

只从结果上去推导，而不是从源头上去想办法，基本上是很难有好的结果。

毛主席说，要把敌人搞的少少的，朋友搞的多多的。

从管理的角度，特别是工程管理的角度，和企业内部的管理又有极大的不同。

大部分团队合作是和其他公司的团队来合作，一个项目会涉及到数十家公司的项目团队。

你如果还是想用企业内部那种管理方法来管理，显然不现实，这也是很多管理学书籍中所没有讲的，大部分培训课程和管理学书籍，讲的都是企业内部管理，不少人学完什么MBA了之后就拿过来套，最后难免一地鸡毛。

哪些是你的朋友，哪些是你的对立面，这在整个团队里要有个大概的认知。不存在一团和气的团队，因为他们代表不同公司的立场，出发点也不一样。怎么可能一团和气。如果你见到的是一团和气的团队，那么十有八九有问题。

再一个，千万不要以非专业多角度去质疑和看轻专业的工作。

我们这个行当里经常出现领导层或者甲方是非专业人士，然后一通瞎指挥，结果可想而知，乌烟瘴气一地鸡毛。

这也是为什么很多人看这个行当非常奇怪的原因。

无论你是非专业人士，还是某个方向的专业人士，都不要试图去干不是你专业的事情。这是一个友情忠告。否则，终究要吃苦头的。

预期

Sat, 28 Oct 2023 00:00:00 +0000

上次说到的管控预期

其实我更坚信一点，我的预判是对的。

之前企业强调管理，有管理思路和管理逻辑，说到底是做事情的逻辑和思路。

初入职场的人都会有个误判，认为只要把手上的事情做好就行，一如当初的我一样。

后来被显示多次教育之后，发现做事很重要，当然，思路和逻辑也很重要。

就像有些人说的，不仅要埋头干活，也要抬头看路。

我想，无论在企业和什么单位，道理是一样的。

俗话说的好，有人的地方就有江湖。

虽然一帮人聚集在一起，本质上是为了做事。

但是每个人的价值观和教育背景，乃至性格都不一样。

那么这些人不是千篇一律的机器人，不可能按照机器指令去做事。

这就有了管理一说。

管控预期无论是向上还是向下管理，都适用。

因为做事的主体是人。

人都会有不同的预期，即便是同一件事情，不同的领导和执行者都有不同的预期。

况且不是每个人都懂得这种预期。

这种预期的差异会导致在管理上产生足够的摩擦力，甚至让管理崩溃。

大部分人在一个团队内感觉做事情不舒服，没有那种协作的快感，都是由此产生的。

领导以为这个事情应该产生9的结果，但是执行下去可能只有8甚至更低，如果有10的结果，属于超预期，但是这种往往是不可能的。大多数时候是比8更低的结果。

而到了一线，别人认为的可能达到6就足够了。

这种链条式的预期递减是常态，所以才有了层层加码的套路。

这本质上还是预期没管控好的结果。最终的结果可想而知。

既然一帮人聚集在一起是为了做事，那么将事情的预期管控到位，不搞递减，也不要层层加码，可能更好，人会觉得更有诚意，反而容易将事情做到超预期。