再不成长就该被团队抛弃了

张辉老师发了一篇关于李想的内部采访 「李想：终生成长」，这也是这篇文章的由来。顺便多说一句，李想是创建了泡泡网、汽车之家的那个李想，曾经和高燃、戴志康以及前段时间离世的茅侃侃并称京城四大极客少侠。

文章很大篇幅谈到公司的组织管理和个人成长，并没有多谈很多具体的方法论，但是其中透露的不少内容已经足够有价值。

一个企业最终是由人组成的，但凡经营过公司的二次创业者，在这方面都会下苦功夫，像雷军当初创立小米，在招人这件事情上花费了非常多的精力，即便是前两年，小米的很多员工都还是雷军亲自面试、挖人。这和李想如出一辙。

作为一家企业的掌舵者，创立之初必须要保证核心成员具有相同的价值观，奔着一个目标而去及其重要，这将直接决定这个创业项目的成败。

乔布斯二次回到苹果的时候，干的第一件事情是对产品线和组织构架做了颠覆式的调整。让所有人的目标或者关注点聚焦在一个点上，这才挽救了苹果，并将其带向巅峰。后来接受采访被问到做的最有意义的事情时，他也说道，是苹果这家公司。或者说，是那个团队。

而一个组织系统并不是一成不变的，为了顺应公司的发展和外围环境的不断变化，组织需要不断的成长，自我更新迭代。

而如何去搭建这样一个系统，严格的来说是 CEO 需要考虑和每天去做的事情。我们可以看到，现在很多国外的企业都已经经历过了很多任 CEO，创始人可能早就不在了，但是公司依然可以保持长青。国内的大部分公司化管理经验也就 30 年不到，很多管理理念和管理方法都是从西方导入，真正自己输出管理经验的凤毛麟角。

企业通过招聘把人放在各自的岗位上，具体是否合适这个岗位，可能只有经常有工作交集的人才会更深的感受，这也是企业人事部门非常尴尬的地方，因为他们很难获得第一手信息。

有的人可能在这个方位上无法将他的能力完全释放出来，这需要管理者做出及时调整。而那些可能造成痛苦的，需要组织系统去提高信息传递效率，降低沟通成本，这对于任何企业来说都是人力的最大化。

对于一个优秀的组织系统来说，一旦别人遇到一些大的、让人痛苦的问题，忌讳直接撸起袖子冲上去解决那些痛苦的问题。而是提供足够的帮助，让他通过实践去解决，这样他才会成为受益者，也会将这种收益传递到组织中去。

这不是管理者才应该想的，即便与合作商的协作也是如此，严格的讲，合作商也成为了这个组织中的一部分。而通过这种不断的正向循环，别人获得了提高，整个系统也就提高了。俗话说授之以鱼不如授之以渔，其实都是一些很朴素的东西，只不过走着走着，都忘了初衷，现在的很多管理书上所讲的内容仍然是一些说了几百年的很朴素的东西。

那么即便再优秀的系统中，仍然会有那么几个不适合的人。这方面我倒是倾向于李想的观点。立刻清除出去。

至于如何判断是否合适在这个系统中，是要看是否和整个团队有相同的价值观。现在一提到团队价值观，很多人就联想到形而上学。那么说的更具体一些，就是看是否和团队的目标一致，如果是端对实现目标的阻力、障碍，那么就得从这个系统中清理出去。

现在很多管理学都在强调 「人尽其用」，认为每个人都有自己的优点，都有在这个组织中合适的位置，认为每个人都是可以被改造、被塑造的。其实这是在传递一种错误的价值。每个人确实都会有自己的优点、特长，但并不一定适合现在这个系统，或者对于系统来说，并不能最大释放他的价值，对于双方都是一种耽误。

而现在很多管理方式将员工的离职与领导直接挂钩，初衷想不要因为领导的个人喜好而让好的员工流失，但同时也回来带一些负面影响，增加了将不适合的人清除出系统的决策成本。无形中拖慢了系统的运转效率，那些阻碍目标达成的人本身就已经使得系统运转变慢，而这种病具有极高的传染性。

关于组织系统中的个体，文中提到的关于成年的标志：

对标一下，其实很多人并没有真正的成年，一个人的成年或者成熟和年龄无关。都说老板的认知是公司的天花板，放开了说，一个组织系统领袖的认知也决定了这个组织系统的天花板。无论是大的系统还是小的系统。

这种焦虑在这两年国内已经形成普遍共识，所以当终生学习、终生成长这样的概念被提出来的时候，短时间就收获了数量可观的信徒。这倒是个好的现象，说明很多人在开始焦虑，很多人意识到了天花板。