我从事的很多是建设项目，作为项目管理中很大的比例，近些年的建设项目管理几乎代表了国内“项目管理”这个词。
和国外不同的是，国内很多企业喜欢自己去动手管理，而不像国外那样，喜欢启用专业管理公司，这样的控制力更强，“控制”好像是贯穿整个项目的建设过程。
现在的公开公平公正，我们依然能看到控制的影子，几个亿的项目，几家候选人的报价，只相差几十万，几千万的项目，候选人报价只相差几十块的例子屡见不鲜。这可能正是控制的结果，违法甚至已经彻底公开化了，明目张胆，私营企业都不敢这么玩。
我之前在开发企业供职多年，几乎每个项目都是非常折腾，搞得各个层级的人都压力山大。
回到项目本身，一个建设项目增加了这么多管理措施、管理人员、管理势能，品质提升了多少？投资控制住了吗？进度又如何？
我只知道的是，大概80%以上的项目，到最后都在抢工，然后一地鸡毛。
不少人从学校毕业，就进入这个行业，进入类似的项目。这会让人误以为，项目建设就应该是这个样子。
其实很多年前，我们的项目建设并非如此，更多的是各司其职，井井有条，稳步推进，这才是项目的建设应该有的样子。我们对比了20年前项目的各个指标，现在管理人员增多了，管理方法更先进了，材料选择更多了。令人遗憾的是，无论是施工质量、成本、还是建设进度，都不增反降，并且是大幅下滑。
对比下来，今天项目建设过程变成这个样子，究其原因其实是管理过度了。
开发公司的管理是重灾区，管理层级多，从老板到项目一线，大多数要设置3-4级管理，每个层级为了完成自己的KPI，甚至超额完成KPI，层层加码，汇总到项目建设一线，已经多如牛毛，甚至成了不可能完成的任务。
甚至有的层级，为了显示自己岗位的存在的必要，硬生生给自己加戏。但最终结果的落脚点，都落在了建设项目上。
开发公司的目的是开发项目，所以，围绕项目建设衍生出了很多的管理岗位，严格意义上来说，开发公司的岗位属于项目管理岗位。
但真正的项目管理岗位远远不需要这么多。
当我们应用第一性原理，让项目的建设管理回归到最初的样子，会发现，只要你按照既定的程序，选择专业的建设队伍，大部分的管理是不需要的。
之所以造成很多混乱的局面，是因为各个层级的管理都落在了项目上了，导致的混乱。总结一句话就是管理过度。
学西方管理40年，发现又回到了最初的时候，这些年我们自创了不少理论和方法，实践下来好像并没有什么用，反而造成了很多问题，也闹出了不少笑话，所以，你再见到几个候选人的价格只相差小数点后面几位不要觉得奇怪，没出一个同样的价格已经是良心发现了。而这只是普通大众管中窥豹看到的冰山一角而已。
推荐：保持产品运行主体的精简 上文：未来城市方向新思考 今天早上起来，发现有点微微的凉风了，明天立秋，气温也下来了2度。
禅定时刻
这就像冰，握得太紧以为就不会走，但实际冰化了
我们也是一样，软件项目要到交付节点了发现还有一堆的问题，功能还没开发完。
但是实际上是，所有的项目开始配置的人员，后期会不断的被抽离去做其他项目，于是，开端不错一切都在计划内的东西，变得不可控了，再加上需求变更，最终都会变成灾难，无一例外。
项目经理在里面要起到很大的作用才行，不然一直无序，无休止变更，会让整个项目崩溃掉，交付结果也不可能好到哪里去。
“过度”还存在于生活和工作的许多的其他方面，恰到好处方为协调，不及或过及都容易产生矛盾。
今儿突然发现贵站挂的广告位，像极了门联，上有横批，然后左右上下联，O(∩_∩)O哈哈~
看来你用的是大屏幕
我认为核心问题在于熵。
由于熵的增加是不可逆的，最终往往会导致混乱和失控。因此需要尽可能地实事求是的寻求熵减，而不是空谈理论或搞一些形而上学的东西。
按照现在管理趋势，保持一线作战队伍，其他都精简，越是远离一线，越容易内耗